小規模プロジェクトから大規模プロジェクトへの挑戦
～海外との短納期・低価格勝負に、CCPMで挑み続ける～

富士通株式会社
フォトニクス事業本部
ソフトウェア開発部
守澤課長(左)と横山氏(右)

富士通株式会社フォトニクス事業本部ソフトウェア開発部は、富士通グループの主力商品の一つである、光伝送装置の組込みソフトウェア開発を行っている。市場は主に北米などの海外諸国であるが、中国企業の急成長に伴い短納期・低価格の競争時代に突入した。

光伝送装置のソフトウェア開発プロジェクトは、メジャーバージョンアップで納期が約9ヶ月と年々短くなってきており、協力会社メンバーを含めて総勢約60名をマネジメントする必要がある。国内2拠点、海外3拠点と共同開発するなどコミュニケーションの制約も大きい。

大規模プロジェクトは納期が遅れたときのマイナスインパクトが非常に大きく、絶対失敗が許されない環境だ。納期が遅れそうになると残業・休日出勤は日常となり、そこに仕様変更まで入ってくれば、現場は混乱しつつも徹夜してでも仕上げるしかない。

過去に著名なプロジェクト管理ソフトを導入しプロセスの標準化に成功したソフトウェア開発部では、更なる納期短縮を目指してCCPMへの取り組みを開始した。

長野氏(左)と秦課長

2007年秋にCCPMを知ったソフトウェア開発部プロジェクト課長秦氏を中心とするメンバーは、早速CCPM検討会を立ち上げ「とにかく、ツールを使ってやってみるか！」との合意を得た。
ところが最初の適用プロジェクトで挫折を味わってしまう。ABP（※）による作業見積もりに対する、現場の反発が強かったためである。

しかし、CCPM検討会は諦めなかった。2008年初頭までの3ヶ月間、毎週検討会を開き作戦を練ると共に、プロジェクトへのCCPM適用を継続したのである。
※Aggressive But Possible：積極的にがんばればやれる日数

まず、大きなプロジェクトの一部（予定期間2ヶ月）に適用し、2週間前倒しするという効果を上げた。更に小規模プロジェクトへの適用を続けつつ、中規模プロジェクト（予定期間半年）にも適用を広げ、納期を守り成功した。

中規模プロジェクトのリーダーを勤めた横山氏はこう語る。『中規模のプロジェクトリーダーは初めてだったが、CCPMは自分に合っていると思った。』『作業のプライオリティが明確になった。』『メンバーにはCCPM工程表を積極的に見せなかったが、却って雰囲気は良かった。』『先々を見越して作戦を立てることができた。』

同プロジェクトサブリーダーの長野氏はこう振り返る。『遅れたときの後続タスクへの影響度が分かるのが良かった。』『判断と対処が早くなった。』CCPM検討会での作戦が功を奏した結果だ。

中規模プロジェクトの進捗傾向グラフ

挑戦はこれで終わったわけではない。小規模・中規模プロジェクトへのCCPM導入は、あくまで入り口であり、大規模プロジェクトへの全面適用で成功してこそ、「これは使える！」という証明になるからである。

秦課長をプロジェクトマネージャーとする大規模プロジェクトへのCCPM導入を始めたのは、2008年冬のことである。計画作成は難航した。メジャーバージョンアップともなるとタスク数はWBSベースで200以上にものぼり、チームも機能単位に8つに分割する必要があったからである。

CCPM初挑戦となる計画責任者、嘉藤氏は悩んだ。まずは機能別にネットワーク図と工程表を作成し、後で工程表を統合する方式を採用した。しかし「山崩し（リソースの重複を回避するために均等化すること）」を行うといくらがんばっても納期に間に合わないというジレンマを抱えてしまった。大規模プロジェクトにおけるリソースの付加分散には2種類の方法があり、「山崩し」はその1つに過ぎない。

60名ものリソースをコンピューター任せに山崩ししてしまうと、計画が大幅に間延びしてしまい収拾がつかなくなる。この場合は無理に山崩しせず、リソースが重複する都度プロジェクトマネージャーがどのチームのどのタスクを優先するかを意思決定する方法（フレックス法とも呼ぶ）を採ると良い。フレックス法の採用により、殆どの機能は順調に計画作成できたが、1機能だけどうしても納期内に収まらない。今回はあえて最初から赤バッファスタートし、『如何にしてバッファを回復するか』に挑戦することにした。

赤バッファスタートによってチームのモチベーションが低下する危険性もあったが、詳細が明確になったタスクの見積精度を上げ、こまめにリスケジューリングを繰り返すなど、粘り強くチャレンジしている。