プロジェクトマネジメントソフトウェアBeingManagement2 (BM2) 動作環境
プロジェクト管理ツール部門 シェア第2位に急浮上！ 数多くの導入実績！事例がその効果を証明！
(富士キメラ総研「2010パッケージソリューション・マーケティング便覧」調べ)
| No. | 産業（会社規模） | 部署 | どういった プロジェクトで |
どのようなな課題があったか？ 改善したい点は？ |
CCPMの導入効果 |
|---|---|---|---|---|---|
| 01 | 建設コンサルタント （大証二部） |
設計部門 | 公共事業設計業務 | ・低価格で落札したプロジェクトであったため、赤字になる可能性が高かった。 | ・プロジェクトメンバーとのコミュニケーションを密に取ることができた。 ・バッファを共有することにより、上長や他部署の助けを得られることができた。 |
| 02 | システム開発 （東証一部） |
システム開発部門 | 卸商社のシステム開発 | ・特に不確実性の高いプロジェクトであり、初めての新技術を取り入れる必要があった。 ・工数の大半が下請けが占めていた。 |
・計画の段階で納期遅れになる可能性が高いことを表すことができた為、上長(部長)から下請け会社の社長に直接電話をしていただき、工期を2週間短縮することができた。 |
| 03 | 非鉄金属メーカー （大手ホールディングス中核子会社） |
R&D部門 | 新規開発プロジェクト | ・トップから見て、センター内のプロジェクトが見えないことで、手が打ちにくかった。 | ・サーバーを使い、全プロジェクトの状況が見えるようになった。 ・遅れの原因に対して、改善策を打てるようになった。 ・研究者が多い中、納期に対する感覚が薄くなりがちなところ、納期に対する意識が以前より芽生えてきた。 |
| 04 | データ分析会社 （非上場） |
事業推進部門 | データ分析結果の資料化 | ・新しい会社のため、プロジェクトマネジメントの統一化を図りたかった。 | ・客観的にプロジェクトの判断をすることができた。 ・スタッフが、プロジェクトの共通認識をもつことができた。 |
| 05 | ゲームソフト開発 （非上場） |
開発部門 | アーケード用ゲームソフト開発 | ・少数の経験者に頼る状況だった。 ・開発現場のスケジュール意識が弱かった。 |
・スタッフ全員がスケジュールへの意識を持つことができた。 ・危険な状況を早い段階で知ることができた。 ・「％」報告から「○日」に変更することで、経営陣へ報告しやすくなった |
| 06 | 輸送機メーカー （東証一部） |
生産技術部門 | 組立生産ライン構築 | ・残業、休日出勤が増えていた。 ・プロジェクトの進捗がわからなかった。 |
・プロジェクトの進捗が今までわからなかったが、CCPM導入により現状の進捗が見える化できた。 |
| 07 | ソフトウェア開発 （大手メーカー系列） |
開発部門 | 自社ソフト開発 | ・商品リリースの直前に問題が発覚する事が多かった。 ・開発部へ負荷がかかっていた。 |
・ODSCにより、メンバー間のコミュニケーションが良くなった。 ・開発部への負荷が緩和された。 |
| 08 | 電子部品メーカー （東証一部） |
技術開発部門 | 商品開発 | ・商品開発の期間短縮を検討していた。 | ・2年6ヶ月かかっていた 開発期間を、1年6ヶ月へ短縮することができた。 |
| 09 | 電気機器メーカー （東証一部） |
技術部門 | 商品開発 | ・部門間の調整ができていなかった。 ・プロジェクトの進捗がわからなかった。 |
・リソースの負荷状況のみえる化が出来るようになり、プロジェクト間の調整がスムーズにできるようになった。 ・プロジェクトの進捗の見える化により、対策を早く打てるようになった。 |
| 10 | 食品メーカー （東証一部） |
加工食品部門 | マーケティング、企画 | ・競合の激しい業界で、看板となる商品の開発を短期間で行う必要があった。 （マーケティングから販売プロセスの最短化） |
・ODSCにより、メンバー間の意識統一ができた。 ・プロジェクトの進捗状態が把握できるようになり、短期間で商品開発ができた。 |
| 11 | 電子制御メーカー （東証一部） |
プロジェクト推進部門 | 商品開発 | ・プロジェクトの遅延が問題化していた。 ・技術の伝承ができていなかった。 |
・プロジェクトの序盤で問題を早期発見することにより、対策を早く打つことができた。 ・ネットワーク図の活用により、個人ベースのノウハウを共有化することができた。 |
| 12 | システム開発 （大手メーカー系列） |
開発部門 | システム開発 | ・プロジェクトの納期遅延の削減を改善したかった。 ・開発期間を短縮したかった。 |
・プロジェクトを半月短縮することができた。（プロジェクト期間3ヶ月） |
| 13 | レジャー機器 メーカー （東証一部） |
商品開発部門 | 商品開発 | ・開発案件が多くなり、残業による対応が厳しくなっていた。 ・新しいマネジメント手法を取り入れる必要性を感じていた。 |
・従来より早く商品を開発することができた。 ・リソースに負荷をあたえることなく、高品質の商品開発ができた。 |
| 14 | 大手カーオーディオ メーカー |
システム開発部門 | 基幹システム開発 | ・進捗の見える化をより向上したかった。 | ・納期遅れが頻繁におこっていたが、計画通りプロジェクトを終えることができた。 ・メンバー間のコミュニケーションが飛躍的に上がった。 |
| 15 | 中堅土木建設会社 | 技術開発部門 | 土木工事 | ・従業員の意識改革を行いたかった。 ・利益拡大をしたかった。 |
・部門を越えたコミュニケーションができるようになった。 ・従業員のやる気が高まった。 ・工期が短縮し利益確保できた。 |
| 16 | 自動車メーカー （東証一部） |
パワートレイン設計・開発部門 | エンジン及び パワートレイン開発 |
・全てが優先で、マルチタスクが横行し、遅延が蔓延していた。 ・担当以外の業務は知らず、協力体制が築けなかった。 ・サプライヤーに納期短縮をぎりぎりまで要求せず、短縮できなかった。 ・プロジェクト終了後もプロジェクト作業が継続していた。 |
・集中すべきタスクが明確になり、現場が業務に集中できた。 ・プロジェクトの全体像が掴め、担当業務に対する意識の高まりと後工程への配慮ができ、無駄な遅延を防ぐことができた。 ・サプライヤーに早期に納期交渉を行うことで、納期短縮への協力を得られた。 ・プロジェクト終了後も当たり前になっていたプロジェクト作業継続がほぼ無くなった。このような結果には今まで持っていくことができなかった。 |
| 17 | 情報通信 （東証一部） |
組込みシステム開発部門 | 組込みシステム開発 | ・数年前と比較してシステム開発が膨大になり、急速に部門が拡大した。 ・各リーダーが独自の管理方法を行い、どのプロジェクトが遅れているのか全くわからなかった。 ・進捗会議が丸1日かかっていた。 ・部門毎の期日（マイルストーン）にあわせて仕事を行っており、期日に間に合わせるため残業・休日出勤が蔓延していた。 ・マイルストーンにあわせなくてはならない為、安全余裕が多大になっていた。 ・マルチタスクが横行していた。 |
・シンプルな基準による管理が実現し、プロジェクトの遅れを早期発見できるようになった。 ・早期対策実行が可能となり、遅れを極力防ぐことができるようになった。 ・対策が実行される進捗会議への参加意欲が高まるだけでなく、短時間（2時間）で終わるようになった。 ・マイルストーン管理を極力減らすことができ、無駄な安全余裕の浪費を防ぐことが出来るようになった。 ・マルチタスクを極力減らすことができた。 ・品質アップと作業効率アップを実現できた。 |
| 18 | 精密機器メーカー （大手メーカー系列） |
精密機器技術開発部門 | 精密機器技術開発 | ・誰が何をやっているかわからなかった。 ・プロジェクト全体を意識することなく、自分の仕事のみ行うメンバーが多かった。 ・他部署との連携が取れず、プロジェクトが待ちの状態になることが多かった。 ・各自が安全余裕を隠し持ち、プロジェクトは遅れることが当然だった。 |
・メンバーがプロジェクト全体を意識しながら作業に取り組むことができるようになり、後工程を意識した活動を行うことで、品質もあがった。 ・他部署との連携が盛んになり、無駄な停滞を防ぐことができた。 ・徐々に安全余裕が取り払われ、チームで活動することが多くなった。 |
| 19 | 自動車メーカー （東証一部） |
計測機器開発部門 | 計測機器開発 | ・プロジェクトの危険信号がわからず、手遅れになっていた。 ・問題がどこにあるかわからず、アドバイスもできなかった。 ・プロジェクトの状況を把握するだけで1～2時間経過してしまい、多大な労力を必要とした。 |
・プロジェクトの危険信号が出るようになった。 ・ベテランクラスが支援に入りやすくなり、短時間で的確なアドバイスができる環境になった。 ・どこを重点的に見ておけば遅れを防ぐことができるのかわかるようになった。 ・マルチタスクを抑えることができ、プロジェクトがスムーズに進むようになった。 |
| 20 | 計測制御機器メーカー （東証一部） |
装置製造部門 | 3ヶ月の製造プロジェクト | ・プロジェクトのPDCAをきちんと回したかった。見える化を改善したかった。 | ・正確な納入により、リピート受注に繋がった。 ・社内で表彰された。 ・営業の提案力にも応用されるようになった。 ・3ヶ月かかっていたが、様々な協力をして1ヶ月で納品を完了できるようになった。 |
| 21 | 電気機器メーカー （東証一部） |
開発部門 | 長期プロジェクトを3ヶ月間のフェーズと機能毎に運用 | ・納期の意識やプロジェクトマネジメント力が低いと感じていたため、そこを高めたかった。 | ・遅れがわかるようになった。 |
| 22 | ソフトウェア開発 （大手メーカー系列会社） |
開発部門 | 機種ソフト開発 | ・気づいたときには手遅れが多かった。 | ・計画時、目的や成果に対して後ろからタスク挙げをすることで、タスクの流れやタスク間の関連が明示されわかりやすくなった。 ・開発フェーズ後半で遅れに気づくことや、ありがちなタスクの漏れを防止しやすくなった。・進捗管理がしやすくなった。 ・遅延やその重要度の判断材料として有効になった。 ・2～3ヶ月で平均2人のプロジェクトで約10%工期を短縮できた。 |
| 23 | 医療機器の輸出入及び販売 (大手外資系グループ） |
統括部門 | 医薬機器の輸入 | ・薬事法や国の機関、社内リソースの問題で、輸入に時間が掛かっていた。 ・1年4ヶ月間かかっていたリードタイムを短くしたかった。 |
・多くの人間は余裕はないと考えていたが(改善したかった為）10人のチームにCCPMを説明した。結果的には40個以上もの沢山のアイディアが出て、チームワークの活性化に繋がった。 ・リードタイムに1年4ヶ月かかっていたが、1年後には6ヶ月にまで改善できた。 ・1年の中で、商品が1回出荷出来れば良かったものを、1年後には4回出荷をする事が可能になった。 ・リードタイムの削減が可能になった。 ・出荷数を増やす事ができた。 |
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